ITシステム発注者から見たプロジェクトマネジメント

プロジェクト計画書について、下記に示すPMBOKにおける知識管理体系（プロセスの「立ち上げ」、「実行」、「終結」は省略）を用いて説明します。

プロセスの「計画」がプロジェクトの目標・指標であるのに対して、「監視・管理」はその目標をどのようにして実施して達成するかという手順と考えれば、理解しやすいかと思います。
例えば、「計画」で定めたスケジュールを守るために「監視・管理」で定めた進捗管理手順にて、プロジェクトを遂行していくという感じです。



ITシステムにおける一般的なプロジェクト計画書では、上記の赤枠（実線）で囲まれた部分が記載されています。

ただ、プロジェクトの「計画」をどのように実施していくかの手段については計画段階で定めておく必要があります。そのため、プロジェクト計画書には、上記の赤枠（破線）で囲まれた部分も記載すべきと考えています。

以下にそれぞれの管理項目の内容について記載します。

管理項目	内容
スコープ管理	プロジェクトが対象とする範囲を示すものです。プロジェクトの最終成果となる「成果品」および「成果品」を作成するために必要な「作業」を定めたものです。また、プロジェクト遂行において、スコープの変更が必要になった際のスコープ変更管理手順も定めます。「作業」および「成果品」はWBS等で記述します。
スケジュール管理	納期までに成果物を作成するためのスケジュール作成とそのスケジュールを守るための進捗管理手順です。
品質管理	成果物の品質を確保するための品質指標の設定および品質指標を守るための品質管理手順です。
コミュニケーション管理	ステークホルダー（プロジェクト関係者、ユーザなど）間のコミュニケーションの進め方（ワークフロー）を定めたものです。誰がいつどこで何を決めるのかなどを定めます。プロジェクト体制、会議体、課題管理、情報共有手段などを記述します。
リスク管理	プロジェクトの遂行の上で発生しうるリスクを洗い出し、そのリスクの発生を抑えるための方策および万一リスクが発生した場合の対処方法（リカバリ方法）を定めます。

なお、赤枠以外の部分ですが、以下のような理由により個々のプロジェクト計画書には記載されていません。

• 総合管理：プロジェクト計画書の作成および全体的な管理になるため
• コスト管理：予算見積、作業工数の管理等は基本的に個々のプロジェクトでなく組織全体で統一された管理手法が適用されるため
• 組織管理：要員計画・要員管理等は基本的に個々のプロジェクトでなく組織全体で統一された管理手法が適用されるため
• 調達管理：プロジェクト計画書が通常は調達先も含めたプロジェクト体制で記述されるため
• ステークホルダー管理：ステークホルダー管理はコミュニケーション管理の中で管理されることが多いため

ITプロジェクトに限らず、何かを始めるにはもちろん計画が大切で、この計画の出来映えがプロジェクトの成功に終わるかどうかを大きく左右します。

形だけプロジェクト計画書を作成しても意味がないので、ここに記載している情報などを参考に実効力のあるプロジェクト計画書を作成して頂ければ幸いです。

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プロジェクト計画書の内容について見直し大幅に改訂しました。以前のものは「こちら」です。
他のコンテンツについても、同様に見直しが必要と考えています。